这家百年药企用16年经验告诉我们:医药O2O是一个产业链!

   沃尔格林,上世纪80年代之前,这家企业一直在做且只能做同一件事情:开店、扩张,而互联网让这家企业只花了16年,便打造了一个医药O2O产业。他的经验告诉我们,做医药O2O抓住切入点很重要,但更重要的是,需要有产业链思维,有闭环思维。否则,成功将是个巨大问号?

       一个药店品牌做了100多年,有1.1万多家门店。它是如何让沉重的地面渠道,成为O2O起飞的平台的?

在美国电商领域中,有个在中国“名不经传”的药店,它超过1200亿美元的年交易额接近亚马逊的1.5倍。而且它也涉足了电商,它在线上   医药销售额远超亚马逊,而且成功地实现了O2O的业务转型。

         它就是医药连锁企业沃尔格林(Walgreen),在美国创造了连续100多年盈利神话。由于医药电商的专业性和沃尔格林先天互联网基因“不足“,大多数电商分析家对此避而不谈。

         沃尔格林在全世界10个国家有超过1.1万家门店,2014年收入超过1200亿美元。一个看上去“尾大不掉”的老企业,为何能够站在O2O产业的前端呢?

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1O2O摸索16年


发展自一个家庭小店,沃尔格林在美国有8232家门店,覆盖全美40%的人口流量……好了,这些属于沃尔格林百年来打下的传统企业根基,可能是O2O业务的累赘,也可能是O2O业务起飞的平台。

沃尔格林的触网很早。它是首个涉足物联网技术的医疗连锁企业。1981年,沃尔格林就通过人造卫星的技术将旗下所有药店进行联网,达到商品信息的共享。沃尔格林当时就已经是美国民用人造卫星的第二大客户,仅次于美国联邦政府。内部通讯系统的使用,让沃尔格林药店的药剂师借助信息共享,可以更加快捷的服务患者。

到1999年,建立了官方网站Walgreens.com,并作为一个电子商务平台开始运营,它可以给客户提供更方便、更隐秘的药品、护理产品的采购。

在那时,顾客就可以在网上下订单,到实体店取货;或者,在实体店看中诸如轮椅等大件商品可以送货到门。沃尔格林药店正是将技术上的领先运用到实际运营管理,不仅可以获得更丰厚的利润,同时还可以加速企业的发展。

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此外Walgreens.com还为所有客户提供诊所、健康服务中心的健康护理信息,这便是医药O2O商业模式的雏形。甚至乎今天,不少一头扎进O2O互联网模式的传统企业,也只是停留在这一阶段。

沃尔格林与亚马逊的发展有一点非常相像,它们都属于“慢步伐”企业,在电商快节奏中稳步前行。不同的是,亚马逊一直没有盈利,而沃尔格林每一年都有丰厚的利润回报。

沃尔格林的医药O2O走得很慢,但是走得很准。一走就是16年。如果从今天回望沃尔格林的发展,在1999年正式开展互联网销售后,它一直在完善电子商务渠道。

例如在2007年,引入一套RFID系统,提高员工出货的准确度。2009年重启Walgreens.com,对网站全面升级,并提供各种新的健康生活和产品资源,扩大尚未简化的购物工具和服务。

2010年开发出能够扫描处方的手机软件,被美媒评为最成功的APP之一。2011年,沃尔格林以4.29亿美金收购在线零售商Drugstore.com,为自家产品增加300万访问量,并增加约60,000的产品给已经很强大的网上发售。

2012年初,沃尔格林便与一家名为Share-Care的在线健康管理咨询服务提供商合作推出号称“最大的药品、营养品及健康产品的在线可搜索数据库”,并通过自家重新研发的Oracle’sATG商务平台关系系统,打通内部各个渠道之间的营销壁垒,高效处理调仓、配货、补货等问题。

经过10多年的部署,结合移动互联网的热潮,沃尔格林已经拥有10多个网站和App,如Walgreens.com,DuaneReade.com,Drugstore.com和Beauty.com等,有35%客户都会使用其移动APP查看处方、产品和评价,浏览店内库存或寻找产品。

沃尔格林还为它的“全渠道战略”优化基础设施,以便集中管理所有渠道和共享数据。

2014年12月9日,沃尔格林还推出自有品牌可穿戴设备,集成了健康监控、店内增强现实产品定位器。首次亮相的可穿戴设备打折后以59.99美元在网上销售,可穿戴提供了睡眠跟踪、行走距离和消耗卡路里的监测,还提供短信文本和会议通知等多种任务。跟踪器与沃尔格林平衡奖励APP同步,为消费者提供了品牌化的选择。


点评:虽然是一个传统的、巨型医疗连锁企业,沃尔格林接触新事物的灵活度却堪比互联网行业企业,它甚至擅长于将线下已有的药店资源进行有机整合。这不仅让沃尔格林的O2O布局呈现更便捷、更智能的营销效果,而且更便于沃尔格林对效果的分析与调整,继而持续优化医药O2O的营销体系。


2到社区中去


今年两会,中国火了“互联网+”。在医药O2O领域,沃尔格林早在2011年底就开展了“互联网+”战略,它的方式是“互联网+社区医疗”。沃尔格林的方向把握得很“准”,它直接指向了“社区发展”。在国内,社区思维是移动互联网崛起之后才有概念。

社区医疗(primary care),是指一般的医疗保健,是人群最基础的医疗服务,即病人在转诊到医院或专科前的一些医疗。医生的责任是满足绝大部分个人的医疗需求,与病人保持长久的关系,在家庭和社区的具体背景下工作。

在大多数国家,社区医疗是病人首先求医之处,也是提供连续医疗服务之处,包括治疗慢性病病人、需家庭护理和姑息疗法的病人。

美国社会人口也在老化,其社区医疗压的服务质量相对滞后,联邦政府的应对策略捉襟见肘。沃尔格林以社区药店为入口,将公司旗下的专科药店、诊所和建立在公司或大型机构内部的分支机构全部整合起来,然后推出便利的系列服务。

沃尔格林把药师推到了医药O2O转型的关键岗位。对于一般人群而言,社区药师的专业水平是他们值得信赖的;而且他们在社区中工作,消费者能很方便地找到他们。沃尔格林的App或PC服务端,都能很快地让人群得到就近药师的咨询服务、轻问诊服务。

通过增加药师与消费者的交流,通过互联网提供药方配置、提供用药建议,让社会认可药师的作用。虽然,在转型初期,药店的药师们总因日常工作的繁重而过得“苦不堪言”,但随着沃尔格林一系列改善计划的实施,沃尔格林反而成为同行里工作时间最短的企业,每位员工每周仅需在药店里工作30个小时。

再发达的国家,它都要面对人口庞大、人口老龄化等问题。对社会基础设施来说,受冲击最大的莫过于医疗行业,而沃尔格林的转型恰好为美国降低了压力,降低了社区医院等前线基础设施的负载力。

此外,沃尔格林于2011年开发了社区医疗服务APP。沃尔格林的APP不仅整合了会员积分、处方药管理、店铺导航、促销信息传递等常规功能外,它也与远程医疗提供商MDLive合作,使沃尔格林移动应用程序的用户从他们的电脑、平板电脑或手机上咨询委员会认证的医生,进一步开拓医药O2O服务的新模式。

涉足电商,沃尔格林是以提高线下到店人数为主要目的,是紧密的O2O联动,而不是单纯的B2C/B2B销售。可以看出,沃尔格林的成功,很大程度得益于它庞大的地面门店,下潜到人群居住社区的门店。

2014年底,沃尔格林曾公开表示,亚马逊才是自己的竞争对手。从过去以“开店扩张”为中心转变为以“网络驱动”为中心,沃尔格林正将投资重点从实体店变为IT投入。在一个月前,沃尔格林关闭了美国本土200家本店,以减低运营成本。

而在电子商务的计划中,“渠道闭环+社会化”是如今沃尔格林的医药O2O营销布局。


点评:本质上,别人在经营一个店铺,沃尔格林经营的是一个产业链。在它的任意零售渠道中,顾客都可以找到从咨询、到开药方、再到社区取药的“一站式”闭环服务。




3App的开源与开放


既然沃尔格林的App——“Walgreens”是当今美国最成功的几个APP之一,沃尔格林的APP有哪些功能呢?

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积分解决方案

作为顾客资产管理的最有效工具,会员卡提供了最直接的接口。其平衡奖励计划目前有8200万会员,并提供快速的积分解决方案,如推出应用程序的功能,让客户可以用智能手机摄像头扫描他们的收据,将积分自动添加到自己的账户。

流行的健身设备和应用程序如GenieMD、 HoMedics,LifeTrak等都接入了沃尔格林App,允许其用户为散步、跑步和骑自行车等健康活动获得沃尔格林的积分。早在2012年,照片APP如GroupShot、Kicksend和StillShot已经与沃尔格林照片APP整合。

处方药管理

在你的处方药快吃完的时候,APP会提前通知你,用APP摄像头扫描药瓶上的条形码,你就可以通知沃尔格林为你续方,在处方药调配好之后,它会提醒你来柜台取药。你还可以向药剂师咨询用药。

门店导航和促销信息接收

谷歌3D计算机视觉技术、aisle411店内移动营销平台、苹果ibeacon,这些都是沃尔格林采用的技术,在逛店时使用其APP,它可以把你带到你想要的商品货架前,靠近某个促销商品时,增强现实技术就会跳出产品介绍或促销活动。

远程医疗

与远程医疗提供商MDLive合作,使沃尔格林的App用户从他们的电脑、平板电脑或手机上咨询委员会认证的医生,该服务将在加利福尼亚州和密歇根州推出。除了这些功能本身的吸引力,沃尔格林还通过开放App编程接口,积极推广自己的App。比如上文提到的外部App积分合作。

2013年,沃尔格林又发布了处方调配的App编程接口,药品信息应用Pocket Pharmacist和新推出的个人健康病历Healthspek已整合此功能。

联手打造闭环数据

WebMD是美国最大的医疗IT服务的提供商,提供医疗资讯、药品查询、本地医生检索、急救指南、症状推理、实验室指标分析等服务。线上WebMD每天有6600万立访问用户,通过交叉合作,沃尔格林和WebMD都可以获得更广泛的客户群。

线下,沃尔格林在实体店建立与线上对应的数字健康顾问中心,开展帮助戒烟、控制体重、营养、运动和情绪健康等项目。

提供线上诊疗

在线上,WebMD用户可以咨询沃尔格林的在线健康专家,在实体店,可以到门店的专区获得现场指导。WebMD的战略重点是利用个性化的用户数据,并和其专业医药内容相结合,形成更全面完善的用户数据。

在2015年1月,沃尔格林又与高通生命进行合作。高通生命的2net平台有插在电源上的小硬件和智能手机APP两种,它可以将设备产生的数据加密传给第三方的医院、保险公司或其它接收方。

2net平台主要用于居家。它的应用场景有两种,一种是病患出院后回家治疗的过渡期护理,一种是慢性病或疑难病日常护理。两者合作后,用户可以将数据上传到沃尔格林的App,结合运动、服药依从性等行为记录、药理病历等信息,未来可期进行个体化全方位的数据汇总和分析。

此外,沃尔格林也喜欢开发与消费者互动的App。比如PillReminder以及TransferByScan。前者作为顾客用药提醒的定制化工具,可以帮助用户培养更好的用要习惯,规避对特定药物依赖。后者则可以实现顾客的处方、电话号码等与其他沃尔格林药店之间“一键转移”,帮助顾客更好地管理其处方。

点评:通过各种移动化的方式,沃尔格林盘活已有顾客资产,让自己成为顾客的数据流量入口。也因为有足够多的用户数和较强的用户黏度,沃尔格林可以借此成为健康硬件和智能医疗的入口和数据平台。


4给中国的启发

虽说医药O2O在国内看似“形势大好”,一号店、京东、天猫都在涉足,但国内的医药O2O依旧模式滞后、服务相对单一。这和国家环境以及市场特殊性有一定关系。比如,医药O2O的政策门槛高。因为医保政策不支持,医药O2O照顾不到依赖医保的群体;因为药品不允许被邮购,让医药O2O缺少跨地域的可操作性;因为网络不能经营处方药,网络药店的药师形同摆设……

经营网上药店的前提条件之一就是必须得有连锁经营的实体门店。现在,“网上下单,门店送货”,才是网上药店惟一合法的经营模式。

一边是地域性明显、数量有限的实体门店,一边是没有空间限制的网上订单,如何协调两者差异而又不违反国家的法律法规,成为所有网上药店的难题。

由于医疗体制和消费者观念的不同,国内医疗企业不一定能够复制美国沃尔格林的成功,但作为全球医药零售连锁巨头,它所开创的医药O2O模式,它的转型过程,却有着不少可以挖掘、借鉴的亮点。


首先,国内医药O2O企业要学会舍弃暴利、树立品牌、保持专业。相比起国内部分十几号人即可维持运作的网上药店,沃尔格林把卖药变成了一种提高顾客粘度、树立品牌的专业医疗服务。

沃尔格林在O2O转型的期间,并没有出现数倍、几十倍的利润增长。比起传统药店模式,它只是拥有1.4倍这样的增长。究其原因,不仅是因为药品售价普遍低廉,也在于沃尔格林O2O转型期间,请来了大量的专业药师,这产生了巨大成本费用。

其次,沃尔格林在渠道交互也强调实用性与互动性。在它的APP、移动网页上,顾客不仅可以进行咨询,还能得到专业药师开出的“电子处方”,从而到附近的门店处交易提药。

除了对自有传播渠道的经营,还通过社交媒体、移动社交APP等与关注者、使用者进行大量的互动。沃尔格林在Facebook、Twitter和YouTube等社交媒体上开设了主页,将旗下的药店网络也整合到Foursquare地理位置社交网站上——沃尔格林已经成为Foursquare网站上好友人数最多的连锁药店品牌。

最后一点,要保持对医药O2O的敏锐触觉与探索精神。

从互联网1.0到如今的3.0,不过是短短的十多年时间,变化之大让人咂舌:从文字到富媒体;从媒体广告到社交为王;从中心化到去中心化,体量巨大的沃尔格林也每日走在探索的路上,根基与规模均逊于它的我们,还有理由驻足停滞吗?(来源:共赢会)


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